自主性、掌握能力与工作的意义因此，经济激励产生的良好结果需要和不良结果加以权衡。这些不良反应包括：鼓励不道德的行为；导致薪酬差距从而降低业绩并加剧员工流动；减少工作中的内在兴趣。要限制负面影响，我们建议经济激励应该（1）主要用于大多数员工都不感兴趣的任务；（2）激励金额要小，从而不破坏内在动机；（3）辅以促进内在动机的大举措。
　　斯坦福大学的琪普希思（Chip Heath）发现，管理者往往太看重外在激励：他们太依赖经济奖励，低估了内在动机的重要性。在《驱动力：我们令人惊讶的驱动因素》一书中，丹尼尔？平克（Daniel Pink）总结了大量证据，说明内在动机往往由三大因素支撑：自主性、掌握能力与意义。如果工作能够让人可以做出自主选择，发展自己的技能，做有意义的事情，那么人们往往会非常努力并取得良好业绩。相关证据还说明了第四个因素的重要性：集体感。
　　自主性意味着员工能自由选择做什么，何时做，在哪里做和如何去做。大量研究表明，当个人和团队被给予自主权时，他们往往对工作更负责，投入更多时间和精力，开发更高效和创新的流程，最终生产的质量和数量都更高。例如，在一家印刷公司的研究中，密歇根州大学的弗雷德？摩根生（Fred Morgeson）及其同事发现，当团队缺乏明确的反馈和信息系统时，给他们更多的自主权，他们会花更多精力，使用更多技能，花更多时间去解决问题。许多其它研究表明，让员工行使更多的有关目标、任务、工作计划和工作方法的选择权，可以增加他们的主动性和业绩。
　　掌握能力意味着员工能有机会培养专业知识，技能和专业知识。研究表明，当员工被给予掌握和学习的机会，他们自然会利用机会去学习和贡献。例如，在英国谢菲尔德大学的托比？沃尔（Toby Wall）和同事的研究中，生产设备的操作员被给予了培养设备修理能力的机会，而不是等着工程师、程序员和主管来修。操作员抓住这个掌握的机会，想了办法来减少停机时间，并学习了如何防止未来出现问题。因此，他们能够更快地完成维修，减少维修的总次数。
　　意义意味着对有意义的工作或事业的贡献和兴趣。亚当？格兰特（本文的作者之一）发现，只要员工遇到哪怕一个从他们工作中获益的客户，顾客或最终用户，他们就会更理解他们的工作目的，更努力和聪明地工作。例如，当大学筹款者遇到得到他们资助的学生，他们的每小时通话数量就会翻倍，每周的筹款额上升500％。又比如，放射科医生正在评估一张X光片子，在他看到这位病人的照片后，他们会更感同身受，更努力工作，提高诊断的准确性。在”印度方式“一文中，沃顿商学院管理教授彼得？卡普利（Peter Cappelli），哈伯·辛格（Harbir Singh），吉特德拉？辛格（本文的作者之一）和迈克尔？尤西姆（Michael Useem）发现，印度公司已经通过培育员工强烈的使命感获得了成功。正如经济学之父亚当？斯密在《道德情操论》中写道：”我们可以认为，无论一个人多么自私，他本性里的一些原则会让他关心别人的命运，希望别人快乐，虽然除了看到别人幸福他也高兴之外，他不能从中得到任何东西。