培训转化的责任归属与方法路径

来源: | 作者: bosdon | 发布时间 :2016-12-12 | 19152 次浏览: | 分享到:

　　“我不知道这事啊！““我哪有时间去监督他们啊！”“这是你们培训部门的事啊！我们前面冲锋陷阵，你们在后面都保障不了我们，这太不像话了！”类似这样的抱怨您是不是耳熟能详？这样的对白通常发生在企业培训成果转化的责任归属纠纷中，作为培训组织者的企业人力资源部门都会遇到，并深感困惑。

　　我们将尝试从责任归属和方法路径两个维度来深入剖析这个困局。

主题一培训转化过程中的责任归属

谁的责任？哪些责任？
转化的结果与四个角色相关，分别是学员、讲师、培训部门、职能领导，每个角色间的关系组成决定了责任归属：（见图表A）

学员：最直接的责任人，承担提交个人改善需求以及执行改善计划的责任
讲师：承担收集各方改善需求，结合课程内容研发转化工具的责任
培训部门：培训前提出人力资源角度的改善需求，培训后，组织学员设定行为改善计划，并督促执行进度的责任
职能领导：培训前提出职能管理角度的改善需求（最关键需求），在培训后了解学员所制定的改善方案，并负有监督改善结果的责任，理想情况下，还需要结合学员改善现状，与讲师沟通二次改善需求，更新转化工具。

　　相信大家都能够形成基本的共识：培训转化过程中的四个角色都有不同的责任，但共识只是基础。深层次的问题在于为什么各个角色在履行责任的过程中出现那么多的困难？

履行责任有哪些障碍和困难？

在来自学员的障碍中，缺乏改善意愿是最大的障碍所在，没有发自内心的改变意愿，外部的推动很难发挥效果，背后的原因往往在于学员看不到自己的短板所在、领导不重视这个问题、缺乏面对弱点的勇气等等
在来自讲师的障碍中，需求不清晰和课程无沉淀是最大的障碍所在，需求不清晰无法聚焦学员现状、课程无沉淀则无法研发有效的课后工具，自然也很难有效课后转化
在来自培训部门的障碍中，部门欠配合与计划难落地是最大的障碍所在，与学员的上司也就是职能部门领导缺乏主动沟通协调的意识和行动，同时无法鉴定学员所设置改善目标的可行性，进而难有落地成果体现
来自职能领导的障碍中，利己心态严重与缺乏上下沟通是最大障碍，只想摘果（用人）不想种树（培养人），自然缺少对下属培养的关注度，精力分配偏颇也由此而来；同时不了解下属培训了哪些内容？下属自己设置了哪些改善目标？改善目标是否与自己的期望相符？等等关键信息，就算想指导和监督下属的改善工作那也无从下手

从以上来自四个角色的职责履行障碍中，我们基本可以划分为三种障碍类型

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